Een van de belangrijkste gebeurtenissen van 2017. Niet voor niets riep Time Magazine #MeToo uit tot meest invloedrijke persoon van het jaar. Maar wat zegt het arbeidsrecht eigenlijk over ongewenst en grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer? En in hoeverre is deze beweging van invloed op HR-managers? Dit keer aan tafel bij de Academie voor de Rechtspraktijk Mirjam de Blécourt, Advocaat en partner Baker McKenzie, Yael van der Lek, HR Director Philips Lighting, Heleen Kuijten-Koenen, HR Director Schiphol Group, David Thomas, Director Human Resources T-Mobile Nederland en Henk Zeilstra, HR Director CGI.

Mirjam: De laatste tijd heb ik veel seksuele-intimidatiezaken gedaan. Niet allemaal voor de rechter maar heel vaak ook in de adviessfeer. En nu is het dan ontploft in de media. Maar het heeft altijd al bestaan. Toen ik zo’n 27 jaar geleden begon, hadden we daar al zaken over. En toen zeiden mijn Amerikaanse en Engelse collega’s al: “Dat gaat ook overwaaien naar jullie.” En wij dachten toen: “In Nederland gaat dat niet gebeuren.” En de Italianen moesten al helemaal heel erg lachen. Maar eigenlijk is het ook hier altijd al een topic geweest. We waren ons er niet van bewust.

Mirjam: Het ligt allemaal heel gevoelig. Je hebt altijd de wens dat het bij een heel klein groepje blijft. Dat is heel belangrijk. Dat er goed onderzoek wordt gedaan. Dat er hoor en wederhoor wordt toegepast. Dat het door iemand wordt opgetekend die geen deel uitmaakt van het bedrijf. Anders heb je de schijn dat het door belangenverstrengeling niet meer objectief is. Waar je ook heel erg op let is – en dat moet dan volgens de jurisprudentie – of er andere oplossingen zijn dan ontslag. Dus je kan mensen waartussen het niet zo lekker loopt uit elkaar halen. Door een van die mensen naar een andere afdeling te verplaatsen bijvoorbeeld.

Yael: Het is niet erg aanwezig in ons bedrijf. In de VS zag ik wel dat daar veel sneller werd gereageerd als een medewerkster een briefje op haar bureau had met daarop: “Ik vind je mooi. Ik vind dat je er leuk uitziet.” Dan moest HR daar direct mee aan de slag. In Nederland heb ik dat nog heel weinig gezien.

Mirjam: Toen wij jong waren, vonden wij het eigenlijk vrij normaal. Gekke opmerkingen. Het hoorde er gewoon bij. Nu zeggen mensen eerder: “Joh, doe normaal! Ik vind dat niet prettig.” Je weet lang niet alles want velen zitten in een afhankelijke relatie van bijvoorbeeld een manager. Dat maakt het moeilijk te beoordelen. En als je niks hoort, weet ik niet of er ook niks aan de hand is. Ik denk het eigenlijk niet. In elke grote organisatie gebeurt wel iets. De vraag is meer: durven mensen het wel te vertellen?

Heleen: Als je niets hoort, is dat eigenlijk geen goede zaak. Daarom hebben wij ook een integriteitscommissie en kunnen mensen anoniem melding maken op een lijn. Ook hebben we vertrouwenspersonen. Met de grootte van onze organisatie verwacht je minimaal een aantal meldingen per jaar.

Heleen: Nee, wij zien het niet toenemen. Maar dat weten we ook nog niet. We hebben er volgende week een vergadering over met de integriteitscommissie. Gaan we er iets aan doen? We zijn duidelijk zoekende.

Mirjam: Ik vraag me ook af of mensen überhaupt wel weten of er een klachtpersoon is. Die is er. Maar maak je dat wel kenbaar en weten mensen dat wel?

Mirjam: Ja, wij hebben een externe vertrouwenspersoon. Maar mensen moeten wel weten dat die er is. En hoe vind je die dan? En als je gaat vragen of er een vertrouwenspersoon is, is dat eigenlijk al niet goed.

Heleen: 70% man en 30% vrouw.

Mirjam: Soms zie ik het ook bij mannen onderling. Ook op plekken waar alleen mannen werken. En soms wordt het anders beleefd en niet zo bedoeld. Laatst zei mijn man: “Mag ik dan niet meer zeggen tegen een assistent: ‘Goh, wat zit je haar mooi!’” Ik zei: “Ja maar, waarom zou je dat eigenlijk zeggen in een werksituatie? Zeg liever iets over de werkinhoud” Dat zijn wel leuke discussies.

Heleen: Ja, want vrouwen onderling zeggen natuurlijk heel vaak tegen elkaar: “Goh, wat een leuke jurk heb je aan!” En dan vind je het niet erg. Je moet je wel bewust zijn van een machtspositie. Dat je ondanks dat je haar haar leuk vindt zitten het toch maar even laat om te zeggen.

David: Wij hebben ook een regeling voor prettige werksfeer waarbij al die zaken rondom intimidatie en ongepast gedrag aan de orde komen. Maar ik hoor in het bedrijf heel weinig over de #MeToo-discussie. Het zal ongetwijfeld spelen. We hebben ook een geschillencommissie waar je naar toe kunt of een klachtencommissie waar je dit soort zaken kunt melden. We proberen het zoveel mogelijk op te lossen. Kun je mensen uit elkaar halen of één van de twee weg laten gaan? Wat dan ook. De officiële regeling is dat je een klacht meldt bij de CEO. Die schakelt dan een externe deskundige in om te kijken wat de mediation is. Vertrouwenspersonen hebben we ook. Daar kun je al voordat je je klacht indient naartoe. Dan kun je al een beetje richting zoeken. Dus de regelingen zijn er. Maar het gebruik ervan is nog best beperkt. In de vier jaar dat ik bij T-Mobile zit, heb ik nog nooit een case gehad die echt geëscaleerd is.

Mirjam: Er is ook best wel een drempel om een klacht in te dienen. Ja, dat gebeurt bij iedereen dus waarom zou je een klacht indienen? Bovendien denken mensen misschien ook dat het negatieve gevolgen heeft voor hun carrière.

Henk: We hebben toevallig net de emotionele werkbelastingrisico-inventarisatie achter de rug. Ongeveer een half procent zegt: “Ik word gepest” en nog een half procent zegt: “Ik heb last van seksuele intimidatie.” Qua aantallen valt dat mee. Zeker vergeleken met landelijke cijfers. Maar ik vind het nog steeds te veel. Als iemand zo op zijn werk in de knel komt, is dat niet wat je wilt.

We hebben in de afgelopen drie jaar één geval gehad waarbij er echt iemand naar een vertrouwenspersoon gegaan is. De een voelde iets. De ander had het niet zo bedoeld maar het kwam wel binnen bij die andere collega. We hebben er heel veel tijd in gestopt. Er kwam een traject uit waarbij we hebben gekeken naar sociale weerbaarheid. Je zag daar een duidelijk patroon van iemand die niet gewend was om voor zichzelf op te komen en daardoor in de problemen kwam. Dus hebben we aan beide collega’s gevraagd: “Willen jullie nog met elkaar werken?” Dat was geen probleem. Als je dat dan okay vindt, dan kan dat. Maar als je het niet meer wilt, dan gaan we er iets aan doen. Wat wel ingewikkeld is bij ons. Omdat 80% van de mensen op locatie bij de klant zit, gebeurt er ook heel veel waar wij als werkgever geen controle over hebben. Zo bezien valt dat halve procent nog mee omdat de cultuur van onze opdrachtgevers op dit punt echt dramatisch kan verschillen. Bij het ene bedrijf is het allemaal heel zorgvuldig en goed ingericht. En bij het andere is gewoon helemaal niks. Dan weet je niet eens waar je naar toe moet gaan.

Heleen: Ik geloof er wel in om een gesprek te voeren, ook op het gebied van intimiteit. Het is goed om het bespreekbaar te maken in het team. Wij doen daarom vaak dilemmasessies, waarin je een dilemma met elkaar bespreekt. Door een paar stellingen met elkaar te delen, krijg je best hele leuke gesprekken. Want dan komen er ook hele scherpe, andere meningen naar voren. En dan kun je ook als team zeggen dat niet meer of juist wel te doen. Want alleen met regels los je het uiteindelijk niet op.

Henk: Als je twee collega’s hebt, is dat een volstrekt andere situatie dan met een leidinggevende. Er zit een machtsverhouding in. Die manager is ook verantwoordelijk voor de sfeer, de openheid en andere dingen in een team. Op het moment dat je daar zelf een speler in bent, kun je dat eigenlijk niet meer bespreekbaar maken. Ik heb er ook met de ondernemingsraad over gesproken. Rondom plekken waar weleens iets zou kunnen spelen, moeten we nadenken over een programma. Maar dan losgekoppeld van de aanleiding. Omdat je ook niet wilt dat het als een soort pleister wordt gezien. Dat er pas na een klacht of een soort discussie pas iets wordt gedaan.

Yael: Als het gaat om een manager en een medewerker, leg je nog meer dingen formeel vast. Accountmanagers ondergaan wel een training. Je weet wat je wel en niet mag zeggen. Je hebt een team, je spreekt medewerkers tijdens interviews en dat soort zaken. Maar zodra het gaat om een peer-to-peer-relatie dan gaat het om cultuur, hele impliciete dingen.

Wij organiseren weleens feedbacksessies, waarbij je elkaar echt feedback geeft. Allemaal in een beschermde omgeving. Als je mensen het gevoel geeft dat ze sommige dingen kunnen delen - denk aan een leidinggevende die een verhaal vertelt als: “Mijn vader was een alcoholist toen ik opgroeide. Dit maakte dat ik vandaag als leider zus en zo in mijn baan en in mijn leven sta. Dit zijn mijn normen en mijn waarden.” - dan creëer je een andere groepsdynamiek. Ik heb het nu een paar keer gedaan en je loopt daar echt als een andere groep weg.

David: Hoe creëer je zo’n veilige omgeving? Hoe zorg je dat mensen zich veilig voelen om dingen in het bijzijn van hun leidinggevende en hun collega’s te zeggen? Want het is nog niet zo eenvoudig om als medewerkers onder elkaar zo open te zijn en dat ook echt op tafel te leggen.

Yael: Het gaat met name om een veilige setting. Dat de facilitator een neutrale persoon is, iemand van HR of een externe persoon. Verder moet natuurlijk zeker zijn dat alles wat er gezegd wordt ook daar blijft. Dat er geen onderbrekingen zijn. En dat de leidinggevende zich anders moet opstellen. Anders werkt het gewoon niet. Een hele simpele tactiek die ik vaak toepas bij manager simulations is dat de manager de ruimte voor anderhalf uur verlaat. Ik heb dan de flip chart om te praten over allerlei dingen. Als het een hele moeilijke kwestie is ga je dat niet in zo’n groepssessie vertellen, maar zo’n sessie brengt teamleden nader tot elkaar en dat creëert openheid. De impact is merkbaar tijdens de interacties die erna volgen – individueel of in een groep.

Henk: Wat betreft de hele #MeToo-discussie, zou de grootte van het team ook nog een factor zijn? Sinds 2015 heeft iedere manager bij ons een team heeft van hooguit 18 mensen. Dat was 80 tot 100. Sindsdien zijn een aantal zachte indicators, ziekteverzuim en andere dingen, dramatisch gedaald. Dus in een kleiner team lijkt het wel of de sociale controle groter is. Je bent minder anoniem dan in een groter team. Dus daardoor heb je wellicht minder last van #MeToo. Je haalt het niet in je hoofd om het te doen.

Henk: Het zou kunnen. Maar als ik ergens last van heb bij mijn eigen team van 17 mensen - ik ben sacherijnig of wat dan ook - krijg ik dat vrij snel terug hoor. Er zit een vrij groot zelfreinigend vermogen in zo’n team. Dus ook als leidinggevende krijg je veel sneller persoonlijke feedback.

Mirjam: Toch komen vrouwen eerder naar een vrouw toe. Dat ze toch niet direct de leidinggevende aanspreken. In je eigen omgeving is dat best moeilijk. Wat is dan het beste advies? Als je iets niet prettig vindt, is mijn advies altijd het bespreekbaar maken. Maar dat vindt diegene kennelijk moeilijk want anders komt zij niet naar mij. Dus ja, moeten we er dan samen naartoe? Dat vind ik ook moeilijk. Dus het is toch niet zo makkelijk als wij denken. En daarom krijg je niet veel klachten. Ja, ze komen bij mij klagen. Maar mijn advies is niet om een officiële klacht in te dienen. Ik zeg eerst dat ze er iemand op aan moeten spreken. Maar dat is dan eng. Dus dan gaat dat weer naar de achtergrond. En eigenlijk moet ik dan vragen: “Goh, heb je er nog iets mee gedaan?” Maar dan heb ik weer het idee dat ik de boel loop op te jutten. Wat zou jullie advies zijn aan mij?

David: We hebben bij ons heel veel discussies gehad over de feedbackcultuur in ons bedrijf. Dat is in Nederland best wel moeilijk. Want we zijn niet allemaal zo open tegen elkaar. Ook niet over dingen als “Wat zit je haar leuk vandaag!” En daar zit dan ook de link met de #MeToo-discussie. Dat als je telkens dat gesprek met elkaar hebt, je dit soort dingen ook makkelijker tegen elkaar zegt. Dus door die feedbackcultuur over te brengen in de hele organisatie hopen we dat dit soort discussies over ongewenst gedrag makkelijker op gang komen. Omdat je gewend bent om met elkaar open te spreken over bepaalde dingen zonder dat dat meteen invloed heeft op je beloning. Want dat ligt toch op de een of andere manier heel gevoelig.

Heleen: Ik hoop heel erg dat dat zo is want dat willen we allemaal wel. Maar ik moet denken aan degene die naar jou stapt. Het is nogal wat om tegen een ander te zeggen: “Je bent een grens overgegaan.” Dat is wat anders dan er is iets met m’n werk of zo. Echt, het is zo persoonlijk!

Mirjam: Wat ik zo gek vind, wij Nederlanders zijn zo direct en daarin dan niet. Hoe kan dat nou? Amerikanen kunnen het eigenlijk veel beter. Die zeggen heel makkelijk tegen elkaar: “Ja, je gaat gewoon een grens over.” Daar kunnen we nog wel wat van leren. Wij kunnen dat niet zo goed. Maar waarom kunnen we dat dan niet?

Mirjam: Waar. Maar ik denk echt dat er in Nederland geen vrouw is die er niet mee te maken heeft gehad. Ik heb het gevraagd aan al mijn vriendinnen, ik heb het gevraagd aan iedereen in mijn team. Er is niemand die zegt: “Nou, ik heb nog nooit iets meegemaakt dat vervelend is.” Dat is toch raar?

Heleen: Misschien het gevoel van: “laat ik me nou niet aanstellen.” Wat is er nou echt gebeurd? Dus je bagatelliseert het zelf ook snel.

David :Maar ook de angst om je baan te verliezen.

Henk: Wat ook nog mee zou kunnen spelen is de oppervlakkige feedback in Amerika. Alles is great en perfect. Het is ook een hele losse werkcultuur. Bevalt het je niet, dan ben je weg. Dus krijg je ook vluchtige werkrelaties. Misschien zijn wij er in Nederland wat meer erop gericht het met elkaar te doen.

Mirjam: Nou ja, niét eigenlijk. (Gelach in de groep.)

Henk: Ja, niet. Ik druk me verkeerd uit. Maar dat je er meer op bent gericht om de langetermijnrelatie te zoeken. En dat maakt het ingewikkelder om bespreekbaar te maken.

Mirjam: Ja, maar je kent elkaar heel lang. Dus je vindt het ook kinderachtiger om er wat van te zeggen. In het werk kennen mensen je heel goed en dan wordt het juist moeilijker.

Henk Daarmee is ook de drempel hoger om echt te zeggen dat er een probleem is. Je gaat eerst proberen om het anders te organiseren.

Mirjam: In Nederland zeggen de vakorganisaties dat we nu moeten ophouden met die #MeToo-discussie. Te groot in de media en iedereen heeft een verhaal. Daar ben ik het niet mee eens. Eigenlijk moeten mensen gewoon een klacht indienen en moeten de regels worden aangescherpt. We hebben regels. Maar die zijn in Nederland best vaag. Want word je nou geïntimideerd als je je zo voelt? Nee, eigenlijk niet. Maar wanneer dan wel? En dan gaat er een rechter een oordeel over vellen. Als je naar de jurisprudentie kijkt, vinden ze het de ene keer wel intimidatie en de andere keer niet. Werknemers hebben geen duidelijke handvatten hiervoor. En dat maakt het ook moeilijk. Want die denken: “Straks ga ik een klacht indienen, ga ik naar de rechter en dan sta ik totaal voor gek.”

Mirjam: Je moet als manager eigenlijk altijd de strengste grens aannemen. Ik denk dat dat veilig is voor managers. En dat was dan ook het advies aan mijn man: “Waarom zou je niet de veilige weg kiezen?” Ik denk wel dat regels goed zouden zijn. Het is nu niet duidelijk genoeg.

Heleen: Eens dat er meer duidelijkheid moet komen. Maar ook regels hebben hun nadeel. Stel we gaan uit van het voorbeeld met het compliment over het haar. Dan zegt de ander: “Oké, maar als ik nou zeg: ‘Ben je naar de kapper geweest?’ Mag ik dat dan wel zeggen? Of niet?” Dat blijft natuurlijk het moeilijke.

Henk: Er zou één principe moeten gelden. Als degene tegen wie iets gezegd of gedaan wordt, vindt dat het een probleem is, is het een probleem. Punt. Dan hoef ik geen regels te hebben over hoe erg iets is want alles is dan al precies bepaald. Let op wat je doet in je samenwerking met mensen, met collega’s in je team. Want de grondregel is dat als de ander iets niet prettig vindt dat jouw probleem is.

Mirjam: Maar de pester of intimideerder heeft helemaal niet door dat wat hij doet vervelend is.

Henk: Klopt. Maar degene die zich geïntimideerd voelt, heeft het recht om hierover een klacht in te dienen. Als de ander een probleem heeft, heb jij het fout gedaan.

Mirjam: Toch is het wel makkelijk om een regel te hebben. Ook voor de dader.

Henk: Het is ook sterk cultureel bepaald. Je hebt mensen die een opmerking krijgen, dat best pittig vinden en dan weer doorlopen. Daar moet je echt een veel grotere grens overgaan om ze te kwetsen. En dat is het lastige aan deze hele discussie. Want een omgeving bepaalt wanneer iets uit de hand loopt. Bij ons is er een groter risico in een omgeving waar stress is en waar twee, drie mensen een crisis oplossen. Want we doen ook externe dienstverlening. Dus een systeem gaat plat en daar zijn twee mensen aan de gang en dan gebeurt er iets. Dat is een hele andere setting dan een team van 15 consultants die overdag bij een klant aan een project werken.

Mirjam Is dat zo? Het gebeurt toch ook vaak tijdens kantoorfeesten of uitjes of tijdens een met z’n allen naar de sauna uitje? En dan durven ze niet te zeggen ik ga niet mee. En dan denken: “Nou, is dat normaal?” Ik heb veel van dit soort zaken en vragen gehad. En dan is er eigenlijk helemaal geen stress. Ja, stress om naar de sauna te gaan.

Heleen: Wij hebben altijd hoor en wederhoor. Ook al is iets heel heftig, je moet toch altijd de andere kant belichten. Ook om te zien wat dan de reactie is. We hebben gelukkig nog geen media die daar dan gelijk allemaal bovenop springen. Dus je houdt het heel klein om even heel duidelijk te bepalen wat er is gebeurd.

Mirjam: Maar nul activiteit sluit ik niet uit.

Heleen: Dat kan. Maar als er wat gebeurt, proberen we wel vaak bij te springen op de dag zelf. Hoor en wederhoor. En tegen degene die wordt beschuldigd zeggen we: “dit moeten we even heel erg goed onderzoeken. Dus lopende het onderzoek sta je op non-actief.”

David: Ik sluit me daar bij aan. Je moet altijd hoor en wederhoor doen. Maar als het breder in de organisatie bekend wordt, ontkom je er vaak niet aan om iets te doen. En dat is die non-activiteit. Anders ben je als werkgever heel ongeloofwaardig. Iemand wordt beschuldigd van iets maar blijft gewoon op zijn stoel zitten. Dat is bijna niet te verkopen aan medewerkers. Hoe vervelend dat ook is natuurlijk want liever doe je dat niet.

Henk: Bij ons geldt hetzelfde. Hoor en wederhoor. Ook omdat er vaak toch wel wat meer aan de hand is dan het eerste signaal dat je krijgt. En het is goed om het hele plaatje te hebben voordat je zegt te weten wat je moet doen. En op het moment dat je té snel reageert, heb je het risico dat je een actie in gang zet die je achteraf niet had gewild. De manier waarop je zoiets oppakt, laat ook zien dat je de mensen de kans wilt geven het volledige verhaal te vertellen. En daar moet je altijd naar streven.

Yael: Ik was twee weken geleden op een conferentie en daar werd heel veel verteld over artificial intelligence en recruitment. Dus wat zien we als mogelijkheden? Wat kunnen we vandaag doen om ons daarop voor te bereiden? En als we niet ontsnappen aan de trend van virtueel werken, wat zijn dan de risico’s, de valkuilen en de mogelijkheden? En wat houdt dat dan in voor de functie van HR in de toekomst? Wat zijn de competenties die we nodig hebben?

Heleen: Ik ben begin van dit jaar met de ondernemingsraad en ook met de vakbonden gaan zitten. Op dit moment groeien we. Maar wat gaan we doen als straks die banen er niet meer zijn? Laten we nou tot een gezamenlijke visie komen over de toekomst. Hoe kunnen we mensen ontwikkelen? Wat zijn daar de capaciteiten voor? Wat zijn de competenties? Welke banen verdwijnen of verschijnen? Gewoon het thema bespreken op het moment dat het nog niet daar is. Maar het is ongelofelijk ingewikkeld. Terwijl het wel bijna een maatschappelijk probleem is. Gek genoeg is het ook in geen enkel verkiezingsprogramma naar voren gekomen.

Mirjam: Waar wij laatst een wereldwijd summit over hebben gehouden en wat daaruit naar voren kwam, is dat alleen de Zumba lerares en de creatieve mensen -iemand die kleding ontwerpt bijvoorbeeld - een baan houdt. Dus ik snap gewoon niet dat de overheid zich daar niet mee bezig houdt.

Nou, robots opereren al beter dan artsen. Alleen mensen zijn er nog niet aan toe om zich door een robot te laten opereren. Auto’s kunnen veel beter zelf rijden dan dat mensen dat kunnen. Dus straks hebben we mensen die op z’n best de robots een beetje in de gaten houden. Maar eigenlijk is dat straks ook niet meer nodig. Dus wat gaan mensen doen? En wordt er nog geld verdiend? En hoe gaan mensen zich zinnig voelen? Want werk is eigenlijk je zelf zinnig voelen. Iedereen moet daar over nadenken. Ook de overheid. Dat gaat ook wel gebeuren. Maar kennelijk schuiven mensen het liever voor zich uit en zien het liever als het zover is. Dat schijnt dus heel menselijk te zijn.

David: Bij ons hebben we twee initiatieven hierop ondernomen. Sinds begin van dit jaar hebben we 15 interne medewerkers opgeleid tot employability coach. Waarbij we dus echt mensen de vraag stellen wanneer ze weg gaan. En dan kijken mensen je met grote ogen aan. Want er komt een moment dat jij weg gaat. En wat ga je dan doen? Want we hebben bijvoorbeeld techneuten die iets doen wat we over vier jaar misschien weer heel anders doen of niet meer doen. We hebben ook mensen die in een winkel iets verkopen wat misschien over een paar jaar wel via internet gaat. We hebben mensen in een callcenter werken waar straks een robot tegen je praat. Die ervaringen zijn er al. Dus we gaan nu een tweede lichting opleiden als employability coach om die gesprekken aan te kunnen. We zien dat het aanslaat. Het is even confronterend. Maar we zien dat de collega’s naar die coaches toegaan en dat gesprek willen. Als tweede actie hebben we ook een employabilitybudget van 1000 euro per persoon dat iedereen kan gebruiken voor een opleiding. Die wel bijdraagt aan T-Mobile natuurlijk maar ook de mogelijkheid geeft om je verder te ontwikkelen. Zo wordt er bijvoorbeeld vaak voor Engels gekozen. Omdat ze toch nog moeite hebben met Engels. Verder zie je de soft skills: presenteren, communiceren, Powerpoints maken, dat soort dingen.